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华为国际化实战案例:华为是如何开拓海外市场的?

华为2012年上半年业绩:销售收入1027亿人民币,海外销售收入占比超过75%。
华为的国际化是怎么开始的?华为当初是如何开拓海外市场的呢?
华为老员工真实回顾,真实再现华为海外创业历程。华为海外拓展,也是白手起家,对国内的白手起家的创业者也有参考意义,都是从无到有的过程。这不是一个顶层设计,而是从底层逆向回溯的一个过程,围绕客户需求,不断试错,不断挑战新的目标,最终成就伟业的一段历程。好,废话不多说,大家自己请看:

前言:

其实一直很犹豫要不要写这个系列文章,因为所处的位置不高,接触公司的高层也有限,经历也只是限于市场,特别海外市场,看问题的角度也不全面,横看成岭,侧看成峰,并且写出来的东西肯定是不完美的,请大家不要太苛求。

但是我想我一是个喜欢思考的人,也是喜欢总结的人,在华为这么多年,我一直觉得可以学到很多东西,贪一时快乐,慢慢在华为已经超过十五载了。

所有写的东西只是我一个人的看法, 不代表任何组织和单位。

其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的,是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了,所以就成功了,我想有这种想法的人肯定很多,但是实际上是在电信这行业里面,单个项目投资巨大,如果你不能取得运营商的信任, 估计你想请客户吃喝嫖赌玩,客户也不敢; 而且,能提供的公司又不在少数,为什么找一个不出名华为呢,还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话:改进,五个字来形容:不停地改进。

华为是如何通过不停地改进来做市场呢?

我记得:98年到2000年的时候,是我们小徐总主管海外市场,他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题,这个生存问题不是指公司在海外的生存,是指你个人在海外先扎下脚再说;再具体的说:前六个月做三件事情:
1、找一个宾馆先住下来;
2、在当地开一个帐号;
3、租一套房子常驻;

曾经和别人提起六个月三件事的时候,别人很惊讶,这也太简单了; 其实在1999-2000年不是太简单的事情,当时的环境,没有互联网,住在什么地方真不知道,宾馆也不清楚; 没有信用卡(或是很少),出国只能带2000美元,所带的钱可能只付20天的宾馆费用,以后的生活找钱就是一个麻烦事情;  也不可能有工作签,这个意味着在大部分国家就不能开帐号, 也不租到房子住;开不了帐号,公司没有办法给你汇钱;我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的,反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右,非常艰难的一段时光; 公司考核你的指标就是:生存下来就有奖金,看着好玩吧。

解决生存问题的时候, 公司就开始想下一步的事情了,生存下来就不能再拿奖金了,要求是见到客户算数,这个时间的要求也是6个月以上的时间,当时海外对于中国的认只是:一个张艺谋的电影, 一个是劣质产品; 不要说华为可以生产电信产品,就连中国有没有公司可以生产高科技产品,都不会有人信; 所以这个时间,想见到客户真是难上加难,内部开玩笑说:见到门卫就不错了。 我后来统计了一下,有以下几个办法去见客户的,找中餐馆,特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没,有一些老板可以认识他们; 找大使馆,通过大使馆来找,其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易,因为华为在国内也没有名气,远不如国企,再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的; 找当地华人华侨; 在展会收集名片,回来打电话,发邮件,发传真求约见的; 还有一个是看报纸找招标信息的。

后面两个就是我们主要的渠道,结果因为语言不好, 我们几乎到了有项目就投标的地步,也闹出了很多笑话,如投卫星标的,有把土建当电信; 通过大量的投标,和大量的求约见的方式,终于闯过了门卫这一关,可以见到客户了;但是面临问题又出现了,我们能见到的客户:一个是非常有限,而且层次也很低,二个别人总是对你另眼相看,怀疑你是不是真的可以做成电信设备;如:华为的交换机可以提供7号信令吗;你们的光网络设备是OEM朗迅的,怎么可能价格比朗迅价格还低,这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核,就是统计一下你一年之内见到了多少客户,客户的层次是什么。如果你做到了, 年底就可以有奖金拿了。

接下来,公司就开始要求海外的人员是:请进来,看看华为公司的实力;刚好2000年的时候, 有一个香港展,公司就发动所有人来请客户到香港参加展会,下的指标是2000人来香港参展; 其实当时能请来的客户的高层是少之又少的,很多客户经理就是为充数:把工程师,以及客户的客属,甚至更过分的客户的司机也请来了,不管怎么说,当时应该有2000个人了,只是素质参齐不齐而已,搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家SB公司花钱如流水,包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说,这次香港展给华为带来了不估量的影响:客户一看这么多人来华为参展,看来华为还是靠谱的公司, 二是,看到了深圳,华为的总部,以及部分人来到了北京,上海,发现中国远不是他们想像那样,产生几个高科技的公司是应该的; 这些人回去以后,又通过自身的感受中国和华为,又吸引更多人对中国和华为的兴趣,这个以后再请客户回国,就相对容易很多。

这个时候,公司才开始考虑怎么去销售了,这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元,所有的人都觉和是疯了,不可能完成的。 老板说:我在全球看了一下,我们一共在全球突破, 开实验局的,已经有200个客户了,平均每个客户能带来5M的销售就是10亿美元,到年底时候,我们真的达到了10亿的销售的时候,公司在海外的增长,就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候, 也是艰辛无比;虽然客户也来中国和总部看到了, 也被震惊了一下, 但是真要把设备拿 到他们网上实战的时候,别人心里还是在打鼓的, 所以当时大部分找的是:二类T,三类T,甚至是四类T,先有一个突破再说,或是爱立信,阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破; 当时最高的奖金是:能卖出一台设备值500万美元的话,公司奖励150万人民币(记不清楚了,反正很高),免费开一个实验局,公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足,一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目,基本上把华为海外的适配就完成了,如:电源插头,电压要求, 当地的环境要求, 准入要求等,为后面的10亿美元的销售,趟出一条羊肠小路。

而且这个过程当中,公司把大量的国内优秀的销售,会英语的和不会英语的,愿意去的和不愿意去的,往海外扔, 而且从不妥协,只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后, 公司的销售就有很大的改进,重大的标志:阿酋联电信的3G中标和香港的3G中标,就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了,公司的考核的已经不再是实验局的数量了,是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解,反正就是你东西给卖出去,把钱收回来;山头目标实际上是牵引公司多产品进入,或是公司的战略产品进入运营商的网络; 先不再乎进入多少,但是要先挤进去; 如:当年我们进入阿联酋电信的3G,公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信; 当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候,公司又下达了把光网络, 接入网也突破和规模销售到阿联酋电信;相比爱立信,华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售; 我在卖软交换的时候,送一些光网络和接入让他们试用; 这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样,华为一旦进入一个运营商,很快就会全面开花,把大量的产品销售给了运营商;

当销售不是问题的时候,公司就在思考格局的问题了;原因爱立信在2004年的时候,嘲笑华为全球所谓11个3G网络的基站数量不如爱立一个3G网络多,因为当时,华为的3G网络就是一些小国家开的,如毛球等; 公司也意识到以华为当时的市场地位,这样的格局非常危险,一个并购,就把华为扫地出门,所以当时就是立下进入主流国家,进入当地所在国家的注流运营商,如:孟加拉一定要进入第一大运营商,要进入欧洲主流运营商,攻尖战,炸调堡成为当时的流行词; 在这个目标的牵引下,欧洲的市场逐渐打开, 如英国电信,VDF等公司,亚太的马电,新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了, 主流国家, 主流的运营商也进入了,公司思考就是网络的格局了,如:和中国移动的合作,华为一直很难进入上海和北京这样的大城市, 在国外也一样, 华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用,公司的市场目标就改为:进首都,同时要把核心网络进入客户的网络,只有这样,才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。

当然这几年公司要求也是越来越高:要求有质量的销售和增长,同时要求有现金流和利润。

所有的这些华为在市场拓展的过程当中,几乎是一步一个脚印在往前走; 不论是对公司内部管理,研发,和人员要求来看,都越来越高,如同一辆高速的战车,跟得上的销售,就可以上升, 跟不上的销售,只有下降。

有一次和NSN(NSN:诺基亚西门子合资公司的简称)主管聊天,他说:他们可以挡 1年,2年甚至3年华为的进攻,而且大部分公司在3年还不成功的话,基本上就放弃了,但是真挡不住华为7年换人轮番进攻,德国市场就是从2001开始到2007打开,这本是西门子,后来NSN的本土市场。

其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程,这当然也包括公司管理,人员结构,研发,供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。

如果把香港也算是海外市场的话,华为试水海外市场是从1996年开始的。不过,我眼中的华为海外市场是从1999年开始的。在1996-1999年之间,华为的海外市场是以贸易的方式来做的。到了1998年底,华为开始思考如何去做海外市场,当时人称“小徐总”的徐直军开始负责海外市场。

国际化是个很大的话题,我大体上会分三部分:
1. 如何找到国际化人才;
2. 华为是怎么打开海外市场的;
3. 华为为什么没有陷入海外的税务、劳工和法律陷阱

今天先谈谈第一部分:如何找到国际化人才

从1999年开始,华为开始运作海外市场, 首先遇到的事情就是谁来做海外市场。记得当初TCL李东生在2004年的时候,豪情万丈地说要招聘1000个国际化人才来开拓海外市场,我想TCL当时遇到的情况和华为在1999年的情况差不多,就是找谁来开拓海外市场。

按当初的想法,首先应该排除的就是国内做市场的人,因为这帮人语言不好、人脉不通。那么,剩下可以选择的就有三种人了:
1. 本地的外籍员工;
2. 外企的中国籍高管;
3. 海外留学生

下面,我会分别谈谈这三种人的表现。

第一种人:本地的外籍员工
这看起来是一件非常简单的事情,但是做起来以后却发现根本就不可能实现,特别是1999年时候的华为。1999年的华为不要说在国外有名气,在海外根本不会有人知道有家中国做电信的公司,所以根本就招聘不到像样的人,更不用说管理当地业务的高管,我们当时开玩笑说,招一个秘书和司机,别人都在脸上画一个问号:“华为可信吗?”

同时在当时,华为的内部可以说英语的人,或是可以流利准确理解英语的人并不多;同时市场初期,产品适配、流程、报销、人员出差等公司内部的问题都需要和机关(以前叫总部)进行沟通。问题就出现两个方面了:一是公司的内部在当时说英语的人很少,二是当地的高管同样也不熟悉机关内部的人员,很难搞得清楚找谁去推动把问题给解决了。

最终的结果就是,外籍高管觉得华为就是一个狗屎公司,管理乱得一踏糊涂;华为觉得这帮老外怎么什么事情都做不成,就知道抱怨,不是一个合格的高管。在初期招聘的海外高管(包括港籍高管),几乎无一幸免,全部以失败而告终。

第二种人:外企的中国籍高管

外企的中国籍高管实际上也适应不了华为海外当时的情况,不是这些人不优秀,实际上这些人足够优秀,以至于优秀到华为对于他们来说已经不是一个好平台了,这个也是后来我们才知道的,招聘当中有一类人也是不能招的:over quality。

即使招到了外企的中国籍高管,他们也要面临以下的挑战:一则大部分外企的中国籍高管在中国只是管一块业务,如管销售的就是管销售,管售后的就是管售后,很少有全面管理的人才;二则跨国公司有成熟的流程业务支撑平台,使得他们在拓展市场的时候有一个坚强的后盾,不用为后勤而烦烦。三则跨国公司如朗讯等在海外有非常好的名声,只要说你是朗讯和爱立公司驻某国家的首席代表,基本上就能见到该国的所有运营商高层,一谈技术方案别人就信你说的,所以当时朗讯和爱立信根本不用为见客户而烦恼,他们之间的竞争大部分只是价格和服务之争。

华为则不一样,当时华为在海外的代表其实就是个管家婆,什么事情都要操心,衣食住行都要管。找司机和秘书,建后勤体系,关心大家吃得好不好,签证,出差的安全……真是烦不胜烦,整天提心吊胆,压力巨大无比,当时就有代表为此而得抑郁症的,也有一接电话手就抖的。

当然最为重要的事情还是客户拓展。你说你来自华为,一开始能见到运营商的门卫就不错了,根本就见不到运营商的高层。所以要挖空心思去约见客户。华为和跨国公司在拓展方式上的巨大差距,使得跨国公司的中国籍高管很难适应。

不管怎么说,这些外企高管还是给华为留下了市场拓展的新思路,还有规范的项目管理经验,也为华为做出过巨大的贡献。其中也有一些适应了华为的拓展模式、并且调整好自己心态的外企高管,他们在华为都混得很好。反之就都走了。

如今,华为开始大力拓展海外企业业务,同样的事情还要重演一次。华为和思科IBM在企业网上巨大的市场差距,使得华为的企业业务肯定不能走思科IBM之路。举个简单的例子:思科的员工大部分时间是在管理代理商,协调多个代理商去协同,或是平衡代理商的利益。对于代理商来说,思科是上帝,他们是围着思科转的。而对于华为现在所处的阶段,海外只要有代理商愿意跟华为合作,就是谢天谢地了。这就决定了代理商是华为的上帝,华为只能围着代理商转。因此,从思科加入华为的优秀人才,在华为就会有一段痛苦的适应过程。

第三种人:海外留学生
华为也做过类似的尝试,后来发现也走不通。一方面这些人太年轻,不足以和运营商的高管对话,他们大部分对电信行业也不了解,不能开拓市场;另一方面这些海外留学生也只是把在华为的工作当成一份工作而不是一份事业,他们一般都会过分地强调生活和工作的平衡, 难以适应当初华为在海外一片混乱的状态和高强度的工作。

也有少数海外留学生在华为取得了极大的成功,如终端公司电子商务部部长 徐昕泉 ,当初就是在俄罗斯留学的时候加入华为的。

在把上面的“三种人”都试了一圈以后,华为才有了2000年年底深圳五洲宾馆举行的、著名的海外市场誓师大会。从那以后,华为也彻底改变了海外的用人策略,开始把国内大量的优秀销售人员调往海外,而且不管你英语好不好,强行调人。就是这批操着不熟练英语甚至根本不会英语的华为人,奇迹般地把海外市场逐步打开了。

后来我看到了一则新闻:帮助TCL打开越南市场的,就是土生土长的TCL人,而非外部招聘的国际化人才。我想,TCL和华为是殊途同归了吧。

大家对于华为怎么做海外市场还是非常感兴趣,都觉得华为的战略规划太NB,把13年国际化的规划都做出来了,还分解成了一个个小目标,然后牵引着大家,最终完成了一个宏伟的目标。事实真不是这样的,这些市场的拓展策略还真不是任老板和公司高管们高瞻远瞩想出来的,而是一线提出来之后,公司高层采纳了以后,然后在全球推广和扩展的。

我为什么在第一篇文章中要用“改进”这个词来说明华为是怎么做海外市场的,就是因为华为每年都会遇到很多问题,然后就会有人提出解决这些问题的方法,接着公司就会遵循试验、总结、推扩(推广和扩展)、优化的过程,不停地修正前进的方向,最后才到达了目标。 所有这些“改进”的输出就是:标准化、模板化和流程化。因此,欧洲地区部有一位牛人在公司内部提出:快速学习也是公司的核心竞争力,并得到了公司普遍的认同。

下面我就具体谈谈华为在海外是如何避免陷阱的。总体上我们可以将陷阱分成两类,一类是商务陷阱,另一类是工程陷阱。

先说商务陷阱。2002年之前华为的合同大部分是内贸合同,对应的客户也简单,就是三大电信运营商,所以发生信用风险、合同诈骗等商务陷阱的事情几乎没有。但是在海外投标就完全不一样了,经常会发生高风险的事情,华为做投标的人当时都有一种惶惶不可终日的感觉,因为一旦出现商务陷阱,给公司带来的损失都是不可估量的。

当时公司投标办的一个哥们就提出来做两件事情:一件是做国别商情调查,另一件是做国际合同商务指导书。正是这两件事情把华为带出了国际市场的商务陷阱。

先说国别商情调查。对于单个国家来说,就是做一个商务环境的尽职调查,包括这个国家的法律情况(合同法\劳工法\税务法)、税收政策、人员习性,以及可能不经意就会违法的地方,把这些做成一个手册,按国家\地区部归档,并注明调查的日期还有更新的版本号。最后,公司在全球一共做了将近100个国家,历时两年多。
我们开玩笑说,这100个国别商情调查比商务部所掌握的资料都要详细,如果汇编成册拿出去卖的话,估计能卖20000元一套,卖出1000套应该不成问题,所以我们的价值大约是2000万人民币。

依据这些资料,然后按地区部(后来是按片区)分别做国际合同商务指导书,指定专人到各个地区部,给所有的人员做海外商务知识的培训。所有准备派往海外市场的员工也强行要求学习和考试,如果考试不合格则暂停外派。
与此同时,公司的报价模板也进行了优化,内嵌了FOB(离岸价)、CIF(到岸价)和DDP(完税价)的报价系数,这样即使一个刚入职不久的新员工,经过简单的培训就能够胜任海外报价的工作。

这些工作一直到2004年才告一段落。也正是因为做了这些工作,才给后来海外市场的大发展奠定了基础,否则光应付海外官司就足以把公司打回到解放前。当然,华为也遇到过恶意的诉讼,标的超过了10亿美元,由于之前已经做过了这些标准动作,华为不仅打赢了官司,还追回了大部分货款。

以上这些只是解决了商务陷阱的问题,并没有解决工程陷阱的难题。

大约是2002年之后,很多国家都在发新的移动牌照,拿到牌照的运营商往往要求设备商不仅仅提供电信设备,还要做土建工程,而且工程项目的金额还很大。这对于华为来说也是机会和挑战并存:做得好,销售上一个台阶;做不好,亏得连底裤都没了。

一开始华为对于工程没有经验,在投标这种包括工程的Turnkey(交钥匙)项目的时候,华为的报价要不是爱立信的2-3倍,要不就只是爱立信的20-30%。高价当然不可能中标,回去被公司骂;报低价的自己都暗地里求佛祖保佑千万别中标,因为一旦中了就亏死了。这就是任老板一直说“华为是个土八路,包个白头巾,腰中别两个手榴弹”的原因。国际上形成的华为的低价形象,大部分也是这段时候造成的。

于是公司下了狠心,找来了给公司坂田基地盖房子的香港金门建筑公司,还有专门做Turnkey咨询方案的一家挪威的顾问公司,从头学习土建知识。我们先学会了把Turnkey项目分解成电信设备和土建两大部分。电信设备这部分我们很熟悉,做起来相对容易。土建部分又分成铁塔、地基和方舱三大块,铁塔又细分成5米、10米、15米、25米、30米和40米的规格,这么一层层地细分下去,地基和方舱也是如此。然后再按照各个国家的价格调查进行分类和存档,并做成报价模板。这一系列的标准动作之后,我们逐渐发现和爱立信的Turnkey报价越来越接近,也就是10%左右的偏差了。

做到这个程度还不够。我们发现,如果我们和爱立信同时中标做下来,爱立信有利润我们却亏损了。又有基层员工找到了亏损的原因:我们安装1个站点要跑10次,拉10次货才能完工,这样对员工安装技术的要求也非常高,当然就亏了。

后来就有人天才地提出按站点发货,一个站点一次运过去。不过,这对公司的供应链、生产、发货都提出了更高的要求,最后公司做到了。同时,还有人把设备的安装动作也给标准化了,简单举例:一个基站竖一根杆,规定往左(不是右)拧三圈(不是四圈,也不是二圈)螺丝就可以了,然后还培训分包商,给分包商送培训光盘。这样就降低了分包商人员在技术素质上的要求,同时还极大地提升了效率和质量。

从此之后, 华为的Turnkey项目也赚了大钱。前段时间看新闻,说某大型建筑央企在沙特亏损40亿人民币以上,另一家大型央企也在波兰的高速公路项目上巨亏,他们的这种情况要放在华为,估计连公司内部评审会都通不过。

关于华为的国际化,分别从策略、人才和陷阱三个方面谈了我看到的情况。

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